鐵騎力士誕生于一個火熱的時代，經(jīng)過20年的大浪淘沙，鐵騎力士已經(jīng)成為了農(nóng)牧行業(yè)商業(yè)舞臺上的一顆璀璨的明珠。無論是創(chuàng)新、科技、人力資源等各個方面都能“獨(dú)樹一幟”。但由于上有80年代就引領(lǐng)風(fēng)潮的草根派，下有獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的新經(jīng)濟(jì)英雄，讓“92派”鐵騎力士的發(fā)展多了一些“夾心層”的意味。但從另一個角度來講，通常這樣的企業(yè)內(nèi)功更扎實，發(fā)展更均衡，也更有后勁。尤其是當(dāng)中國農(nóng)牧企業(yè)告別野蠻生長，進(jìn)入到一個理性的發(fā)展時代。創(chuàng)新、人才、管理就變得尤為重要。

      經(jīng)過20年商海的開疆?dāng)U土，當(dāng)年聞道而鳴的鐵騎力士，如今又懷揣著怎樣的激情與夢想再踏征途？



雷文勇:“教練型”的企業(yè)家

      蒼茫的巴蜀大地上，從來就不乏具有“大哥”風(fēng)范、有著奇思妙想、且敢作敢為的商界英豪。有用沖撞體制的辦法不斷證明自己強(qiáng)大，而最終“壯志”難酬，身陷囹圄的牟其中；有深得道家精髓歷經(jīng)磨難的恩威制藥的董事長薛永新；還有最近正處在風(fēng)口浪尖上，從自家被“出局”的雷士照明的創(chuàng)始人吳長江。而草莽風(fēng)流的農(nóng)牧企業(yè)在巴蜀大地上更是群雄并起，有創(chuàng)業(yè)30年依然花團(tuán)錦簇“希望系”的四兄弟；還有銳意進(jìn)取的“通威系”。這些80年代乘勢而起，并已功成名就的業(yè)界精英，讓不乏夢想的雷文勇多少有點(diǎn)被“夾層”的意味。不過這并不影響雷文勇帶著自己的“兄弟伙”干得風(fēng)生水起，撰寫著屬于自己的傳奇。

領(lǐng)導(dǎo)力從哪里來？

      雷文勇這幾年算得上低調(diào)，他的這種潛行作風(fēng)雖不能令鐵騎力士時常大紅大紫成為輿論追捧的對象，但卻能夠讓鐵騎力士一直保持較好的增長。“為圣為凡兩不宜”，在雷文勇看來，泯為眾人易，曲高和寡自清與世也不難，最難的卻是在兩可之間，如何在出世與入世，在高調(diào)與低調(diào)之間找到自己的方寸。

      鐵騎力士20周年的慶典就游走在高調(diào)與低調(diào)之間，他沒有像劉永好那樣，讓希望30年慶典的紅毯上站滿了社會名流，自己人充當(dāng)觀眾。鐵騎力士20年慶典的紅毯秀上，演繹的是自家“兄弟伙”工作之外的另一面精彩。從現(xiàn)場的歡呼聲和尖叫聲中讓我們體悟到，其實每一個生命都可以綻放出絢麗的色彩。因為我們每個人都會死很久，在有限的生命中，努力地綻放自己，去追求自己生命的質(zhì)量和高度，而不該僅僅充當(dāng)一個觀眾。讓鐵騎力士的每一個“兄弟伙”都超越生存的基本訴求，共同追求生命的高度與廣度，一起完成鐵騎力士人要肩負(fù)的歷史使命，這是雷文勇的最高理想！他給自己的定位就是“鑄人為樂”，所以，這么多年來，雷文勇并不刻意追求行業(yè)的認(rèn)同，他只做他認(rèn)為正確的事情。他不到政府那兒尋租，也不投靠資本，也不游走在各種公眾場合布道四方,他只潛心讀書，開發(fā)挖掘鐵騎力士“人”的大森林、大煤礦。從這點(diǎn)上來看，雷文勇是幸福的，因為開發(fā)人力資源所帶來的回報，以及個人的價值感和成就感的體現(xiàn)是最強(qiáng)烈的。人與人之間的良性互動會使大家的創(chuàng)造力得到極大的發(fā)揮，形成良性大循環(huán)。雷文勇的這種領(lǐng)導(dǎo)方式也頗符合當(dāng)下管理界極為推崇的“教練式領(lǐng)導(dǎo)”。

      目前的畜牧飼料行業(yè)發(fā)展最大的問題不是原料問題，也不是技術(shù)問題，而是管理和人力資源的問題。隨著行業(yè)發(fā)展速度的放緩，企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了“DDCU時代”，（即多元性、多變性、復(fù)雜性及不確定性）這種狀態(tài)將是未來企業(yè)發(fā)展中的常態(tài)問題。在這種現(xiàn)狀下，每個企業(yè)都將不同程度的受到兩個方面的困擾：一是企業(yè)缺乏一批具備職業(yè)精神、高素質(zhì)的中高層管理人才和技能純熟且忠誠的員工；二是面臨不斷上升的人才流失率。這對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的“領(lǐng)導(dǎo)力”無疑是一個極大考驗。以控制、指令為特征的“集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)”的方式顯然已經(jīng)不適應(yīng)時代的要求。如何從“集權(quán)式“領(lǐng)導(dǎo)向“教練式“的領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變，這是企業(yè)家們面臨的新挑戰(zhàn)。不過，對于雷文勇來說，做“教練式”的領(lǐng)導(dǎo)正是他的激情所在。鐵騎力士這么多年人才少有流失也得益于雷文勇教練式的領(lǐng)導(dǎo)力。

      一個企業(yè)家要鍛造自己的領(lǐng)導(dǎo)力，前提是明確“我是誰”，即進(jìn)行身份識別，了解自己和企業(yè)的角色和氣質(zhì)。雷文勇在10多年前就將自己定位于人力資源的專家，塑造人也是他最感精力充沛的事情。在雷文勇看來，關(guān)注人，拓展員工的能力就是一種回報最大的投資，這要比關(guān)注財務(wù)報表上那些冷冰冰的數(shù)字有意義得多。所以，作為董事長的雷文勇從來不過問財務(wù)，也不看財務(wù)報表。他只系統(tǒng)化地幫助下屬洞察自己，發(fā)揮自身潛能，有效地激發(fā)團(tuán)隊力量，不斷增強(qiáng)大家的凝聚力。

      雷文勇認(rèn)為：“企業(yè)最大的敵人就是忽視身邊的人。我們的很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者總是期望下屬不要畫地為牢，目光短淺，要站在更高的層面看問題，要給領(lǐng)導(dǎo)提供更好的建議，執(zhí)行力要靈活、有效。但做到這一點(diǎn)并不容易，需要領(lǐng)導(dǎo)者對下屬傾注心血，了解下屬，幫助下屬清楚意識到他們是誰，承擔(dān)怎樣的角色、未來的發(fā)展路徑等等。”因此，雷文勇除了清楚自己是誰以外，還要對他的核心管理層有較清晰的認(rèn)識，并不斷提升他們的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力說到底就是一項關(guān)于人的藝術(shù)，先相馬，后賽馬。一個人所能擁有的最大資產(chǎn)之一，就是了解他人的能力。因為矛盾的98％其實是誤會，不能了解下屬的領(lǐng)導(dǎo)總會讓下屬有不踏實感，看不到未來。

      雷文勇最喜歡做的事就是培養(yǎng)鐵騎力士的內(nèi)部管理人才，激發(fā)他們的熱情，灌輸企業(yè)價值觀。尤其在培養(yǎng)企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)層上更是用心用情。在李全成為執(zhí)行總裁的成長過程中，雷文勇通過言傳身教，甚至用寫信的方式，為李全分析自身的優(yōu)缺點(diǎn)，并從大學(xué)聘請教授為李全單獨(dú)授課，甚至強(qiáng)迫李全學(xué)習(xí)、深造，啟發(fā)他拓展自己的視野和能力，完美地充當(dāng)了企業(yè)教練的角色。                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                 
 
      在“選人”方面雷文勇也有一條嚴(yán)格的界限，對父母不孝之人，雷文勇根本不予考慮，無論這個人有多大的才華，雷文勇都不會為之所動。盡管雷文勇將鐵騎力士20年來骨干員工沒有一個人流失歸結(jié)為自己的運(yùn)氣好，可這正體現(xiàn)出了他在“識人”與“用人”方面的超強(qiáng)能力，也算是功夫不負(fù)有心人。

鐵騎文化就是“化人”“

      任何一個優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都要具備“傳教士”的能力。包括不斷描繪企業(yè)光明的前景，并在員工腦海中反復(fù)強(qiáng)化，形成對員工的說服力和號召力。而且還要通過嫻熟的用人技巧，增加團(tuán)隊的凝聚力，促進(jìn)團(tuán)隊合作等等。鐵騎力士團(tuán)隊的執(zhí)行力和凝聚力就是源于雷文勇這種具有“教練式“特征的領(lǐng)導(dǎo)方式，才形成了“斯巴達(dá)方陣”的鐵騎力士團(tuán)隊，麾下才誕生了馮光德、李全、馮斌、鄧先鋒等后起之秀。

      雷文勇雖然對外行事低調(diào)，但他的個性是符合產(chǎn)業(yè)巨頭所具有的“霸氣+偏執(zhí)”的氣質(zhì)的，只是這種霸氣他只用在事業(yè)上，在管理方式上，他對下屬大多采取激勵、啟發(fā)和誘導(dǎo)的手段，以教練的方式激發(fā)大家的主動性和創(chuàng)造性，而弱化上下級的控制關(guān)系。他在企業(yè)里更多倡導(dǎo)的是一種“情義”和“人本”文化。雷文勇提煉了很多鐵騎力士獨(dú)創(chuàng)的理念和文化口號，每一個理論的提出都有一段相對應(yīng)的故事流傳，比如他的“何健方程式；用B級人做A級事，“小馬拉大車”理論；潛艇吸收得多，才能沉得下去，當(dāng)吸收的東西釋放出來，才能浮得上來的潛艇理論；“1+1+3”的擴(kuò)張戰(zhàn)略、以及去年提出的“科技為人”等等。雷文勇提出的一些觀點(diǎn)不僅僅是一種公關(guān)策略，這種理念的提出也切和并推動行業(yè)發(fā)展的大勢。一方面是給員工一個方向，另一方面也是一種文化的輸出，也在影響行業(yè)的人，影響著媒體的觀點(diǎn)與立場。雷文勇身上有著濃濃的“家國情懷”，它屬于“士大夫”企業(yè)家，否則他不會成為“九二派”。 這些理念的提出，在鐵騎力士發(fā)展的不同階段都指引著企業(yè)的發(fā)展方向，并調(diào)動了員工極大的創(chuàng)造性和自主性，為鐵騎力士的快速發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。他和他的兄弟伙之間表現(xiàn)出來的那種兄弟“情義”，并不是那種精心表演造就的“義氣”。這種“義”已經(jīng)和鐵騎力士的文化和商業(yè)模式融為了一體。

      文化實質(zhì)上就是“化”人的過程，他的核心就是影響人的內(nèi)心。雷文勇對于鐵騎力士的員工那種難以抗拒的影響力，就是來自于他真心的為下屬著想，并把他們放在能夠成功的位置上，給予他們發(fā)展自己的機(jī)會，使下屬能獲得自我價值的提升，增加了員工的歸屬感。如果不是這樣，鐵騎力士的員工就不會有那么強(qiáng)的凝聚力，不會從內(nèi)心里認(rèn)為自己是在做一件正確和有前途的事情。

雷文勇的“草商、儒商、哲商”三境界

      辦企業(yè)是一個高難度的活，尤其在中國，第一代企業(yè)家多以“人治”的方式管理企業(yè)，企業(yè)的高度永遠(yuǎn)超不過人的高度，所以企業(yè)家的個人修煉和境界就變得尤為重要。

      綜觀雷文勇20年的成長軌跡，大致可以分為“草商、儒商、哲商”三階段。這三個階段，雷文勇所面臨和思考的問題完全不同。目前的鐵騎力士已經(jīng)發(fā)展成為了一個“飼料、畜禽養(yǎng)殖、食品加工”一條龍的國家級龍頭企業(yè)，雷文勇更多關(guān)心的是戰(zhàn)略、創(chuàng)新、資本運(yùn)作，自然是胸懷天下；在企業(yè)發(fā)展中期，仍然要為“倉廩實”而打基礎(chǔ)，所以雷文勇用心最多的就是客戶需求和市場變化；在創(chuàng)業(yè)初期，基本上是一個雜工，又是廚師又是跑堂，每天面對的就只剩下了鍋碗瓢盆了。

      雷文勇就是先從“鍋碗瓢盆”的“草商”做起。92年企業(yè)初創(chuàng)的時候，雷文勇只是想通過自己的奮斗賺到50萬元錢出國留學(xué)。他面臨的首要任務(wù)就是“活下去”，要為生存而奮斗，因此不缺激情和昂揚(yáng)的斗志，敢闖敢拼，富有冒險和實干精神。

      雷文勇身上雖有傲骨，但他是一個懂得分享的人，為人仗義，所以做事方式有情有意。李全、馮光德就是被雷文勇的情意所打動，加入到了這個團(tuán)隊。“重情義”“抱團(tuán)打天下”也就成了鐵騎力士的主流價值觀和企業(yè)文化的雛形。

      隨著各路豪杰在雷文勇情義的感召下不斷加盟進(jìn)來，鐵騎力士進(jìn)入了一個快速發(fā)展階段，這個時候雷文勇發(fā)現(xiàn)僅靠“蠻勇”靠拼體力、自己會累死的，而且企業(yè)不會有發(fā)展前途。他開始認(rèn)真考慮“文治”“武功”的問題。于是他在企業(yè)發(fā)展了5年之后，一杯酒釋放了自己的權(quán)利，開始向“儒商”轉(zhuǎn)型。

      在中國商業(yè)這片蠻荒的草原上，80%的大小企業(yè)家還屬于“小腦發(fā)達(dá)，大腦不發(fā)達(dá)”，體格強(qiáng)健，永不疲倦，永不言敗，敏于行，拙于思的“草莽英雄”。可以稱得上“儒商”的也只有不到20%的企業(yè)家。“儒商”的最大特點(diǎn)是好讀書，有“士魂”，善于用知識武裝自己。雷文勇創(chuàng)業(yè)20年，藏書價值達(dá)百萬。他覺得財富帶給他最大的好處，就是可以盡情地去買和閱讀他喜歡的書，而不用再擔(dān)心價格的問題。

      鐵騎力士經(jīng)過十多年的商海沉浮，已經(jīng)具備了很強(qiáng)的生存能力，進(jìn)入了快速的發(fā)展期。雷文勇經(jīng)過商海的磨礪，修煉的世事洞明、人情練達(dá)，熟悉每一種利益格局，并且在復(fù)雜多變的環(huán)境中修煉出了對危險和機(jī)會特殊的直覺。這個時期的雷文勇在創(chuàng)新能力和創(chuàng)造企業(yè)遠(yuǎn)景方面都有所突破。他在2000年就提出了產(chǎn)業(yè)鏈的概念，并進(jìn)行了積極地探索。目前，鐵騎力士在產(chǎn)業(yè)鏈方面已經(jīng)形成了三鏈共舞的格局。說起來雷文勇在綿陽默默地做了很多行業(yè)人并不了解的事情，這些事情是雷文勇沒有想透，還是太怕別人看透？我們不得而知，但這些足可以證明雷文勇理念的超前。這個階段的雷文勇已經(jīng)具備“傳教士”的能力，他面對的只有三件事就是“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍”。

      近幾年雷文勇很少在行業(yè)露面，在長江商學(xué)院三年的學(xué)習(xí)生活讓他看起來更像一個“書生”，他對曾國藩贈給其弟曾國荃的一副對聯(lián)“千秋邈矣獨(dú)留我，百戰(zhàn)歸來再讀書”有一種更深刻的體味，他已經(jīng)邁入了“哲商”的行列。

      所謂“小富靠智，大富靠德”。到了哲商的境界，需要磨煉的已經(jīng)不是簡單做事做人的技巧，在企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作中體現(xiàn)出來的不是小聰明，而是大智慧，是用智慧統(tǒng)率知識的新商人。到了這個境界，雷文勇心里裝的已經(jīng)不僅僅是鐵騎力士，他更多是以利益眾生為最終追求。在實現(xiàn)企業(yè)成功、事業(yè)有成的基礎(chǔ)上同時達(dá)到生命的升華和智慧圓滿。能到達(dá)這個境界企業(yè)家已經(jīng)屈指可數(shù)，這是商界的最高境界。所以，有時候雷文勇的行為方式也不易讓“草商”和“儒商”們理解，有點(diǎn)孤獨(dú)求敗的味道。不過，高度本身就是一種孤寂，一種渺小，爬的愈高，雷文勇愈能感知到自己在天地之間的那種微小的份量，但他依然在堅守、在孤孤單單的長途跋涉、在用自己身心的累累傷痕來感受生命的具體和壯美。

      走了20年的鐵騎力士已經(jīng)進(jìn)入了一成熟的穩(wěn)定發(fā)展期，成熟期的企業(yè)激情和效率會減弱，也會積攢出一些問題來。比如股權(quán)改造、業(yè)務(wù)模式問題、跟隨多年老將的激情問題、文化與管理再造問題，都會糾結(jié)在一起。對于鐵騎力士面臨的挑戰(zhàn)，雷文勇歸結(jié)為增長的挑戰(zhàn)、能力的挑戰(zhàn)和文化的挑戰(zhàn)。當(dāng)依靠資源的獲取的增長放緩，當(dāng)不同的大小組織在內(nèi)部碰撞沖突，雷文勇需要具備駕馭組織變革的能力。這種變革如何能順利進(jìn)行，就看核心領(lǐng)導(dǎo)層對問題的理解與雷文勇能達(dá)到多大的共識？現(xiàn)在的競爭從行業(yè)的角度來看是產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭，而從人力資源的角度看，則是團(tuán)隊之間的競爭，團(tuán)隊是企業(yè)的根本，一個組織強(qiáng)大的根本就是核心成員之間的良性結(jié)構(gòu)與有效互動，而非一兩個英雄人物。鐵騎力未來的競爭能力主要是建立在團(tuán)隊成員高度默契，精誠協(xié)作的基礎(chǔ)之上。讓我們先簡單了解一下雷文勇的“左膀右臂”，總裁馮光德和執(zhí)行總裁李全。
 
雷氏體系之馮光德：科技需要創(chuàng)新瘋子

      馮光德是一位責(zé)任心很重講情義的人，他原本學(xué)的是獸醫(yī)專業(yè)，但對技術(shù)有一種本能的偏好。雷文勇對馮光德的知遇之恩激發(fā)了他極大的創(chuàng)造性。這么多年，馮光德的科技研發(fā)跟雷文勇的商業(yè)戰(zhàn)略一直交織的還算緊密，馮光德和他的實驗室人員也有一種發(fā)自內(nèi)心的將研發(fā)做起來的沖動。不過科研好比沖浪，只有敢沖浪才有勝算的可能。科學(xué)與藝術(shù)在某種程度上是相通的，它更需要一種拋棄一切的瘋狂，科技帶動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，更需要“創(chuàng)新瘋子”。

      科技創(chuàng)新是一個企業(yè)通向未來的試驗田，探索受挫是正常的。對于有責(zé)任心的馮光德來說，面臨最大的挑戰(zhàn)就是要容忍自己一次次的受挫甚至失敗。只有打破這一層“繭”的束縛，敢于放下，馮光德實驗室才會爆發(fā)巨大的創(chuàng)造力，形成實驗室的創(chuàng)新文化。我想當(dāng)初雷文勇將“實驗室”以馮光德命名，就是看重馮光德這種鉆研精神和創(chuàng)新的精神，這是對科研精神的一份堅守。無論美國的“硅谷”也好，還是“貝爾”實驗室也好，他都是有自己的精神內(nèi)涵的，他們的成功完全來源于他們的創(chuàng)新文化。只有擁有了這種強(qiáng)大的創(chuàng)新文化，鐵騎力士的科技才會真正有競爭力，“科技為人”的偉大目標(biāo)才會真正落地生根。

雷氏體系之李全：“拼命三郎”本色不改

      李全是一位遇強(qiáng)則強(qiáng)、敢于迎接挑戰(zhàn)，喜歡快刀斬亂麻的人。這種不知疲倦，永不言敗的實干精神為他贏得了“拼命三郎”的光榮綽號。他為鐵騎力士最初的開疆拓土立下了汗馬功勞，直到現(xiàn)在他的單人單日銷售冠軍的記錄還無人能破。李全也是被雷文勇的情意所感化，放棄了公職加入到了鐵騎力士的團(tuán)隊，又靠著自己的實干精神一步步地走到執(zhí)行總裁崗位上的。李全與雷文勇之間也有耳熟能詳?shù)母腥斯适略跇I(yè)界流傳。但目前李全最大的懸念就在于，作為一名“為股東創(chuàng)造最大利益”的CEO，他的自主創(chuàng)新能力和企業(yè)執(zhí)行者需要的企業(yè)家精神到底能釋放多少？盡管雷文勇從不看財務(wù)報表，但李全自然不能讓鐵騎力士背上由創(chuàng)新帶來的不可預(yù)見到的負(fù)擔(dān)，這對他而言是一個非常大的壓力。可是作為一個企業(yè)的執(zhí)行者，他不得不推動創(chuàng)新來推動企業(yè)發(fā)展。而對于李全最大的挑戰(zhàn)還不僅僅是“平衡”問題，面對產(chǎn)業(yè)模式與商業(yè)模式的巨大變革，憑一己之力，他有沒有機(jī)會、有沒有時間去給出令人信服的應(yīng)答方案？李全是否在某些時候感到無力，我不得而知。有關(guān)企業(yè)制度、戰(zhàn)略這是一個他很難發(fā)得了力的事情，這在某種程度上，更需要他與雷文勇保持高度的步調(diào)一致。在去年飼料科技與經(jīng)濟(jì)高層論壇上，有關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的話題，李全有很多真知灼見的觀點(diǎn)令人印象深刻，能感受到他的學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，自主意識亦很強(qiáng)。

      其實人與人之間相處真的非常不易，尤其是創(chuàng)業(yè)者與執(zhí)行者之間有時候就像八卦當(dāng)中的陰陽魚，你咬著我的頭，我咬著你的尾；你中有我，我中有你；實屬難舍難分的歡喜冤家。一會兒是生死之交，一會兒又打得不可開交。如何將八卦拳打好，就看李全的個人修煉和雷文勇的高度了。

鐵騎力士再出發(fā)

      鐵騎力士這幾年一直在改變，這些改變的步子邁的不是很大，除了員工外在辦公條件不斷在改善外，其他似乎沒有太多的新聞爆出。其實企業(yè)的氣質(zhì)和人的氣質(zhì)一樣，很難劇烈改變，但可以塑造、優(yōu)化。企業(yè)每次轉(zhuǎn)型，領(lǐng)導(dǎo)力的每次提升，每次和外部力量的融合，都將潛移默化地改變一個企業(yè)的氣質(zhì)。目前鐵騎力士已將總部從綿陽搬遷到了成都，并于2011年12月9日與金蝶軟件（中國）有限公司正式簽署信息化戰(zhàn)略合作。在鐵騎力士20周年的慶典上，雷文勇更是提出了要做“IT的鐵騎力士” ，即國際化的鐵騎力士（international tqls）,這就意味著鐵騎力士又邁上了新的征程。

      理想與現(xiàn)實總會有一些距離，世俗最后仍會以成敗來衡量雷文勇。但無論結(jié)果怎樣，敢于出征與創(chuàng)新的人都應(yīng)該得到大家的祝福與喝彩！