兩百多年前，乾隆與主持法磐面長江而唔對。乾隆指著如波涌動的往來船只，向法磐問道，江中有舟幾許？法磐答，有舟兩只，一舟為“名”，一舟為“利”。試想，如果高僧今天見到鐵騎力士這艘船，不知會做何答？

鐵騎力士：有夢，有未來                 文/賈學文

這是一個關于夢想，關于未來的故事。

1992年鄧小平以87歲高齡毅然南巡，在中國的改革史上這不僅是一個重大事件，有時甚至被認為是一個歷史性的轉折點。他的講話沖破了姓“社”姓“資”的陰霾，對當時無所不在的意識形態爭論給予了斷然的“終結”，諳熟中國國情的人都從中嗅到了巨大商機，民營經濟超速發展不可多得的機遇期到來了。

當時，在“天府之國”四川從事飼料加工的企業大大小小已達3000多家，那時還名不見經傳的綿陽城則盤踞著行業內兩大巨頭的現代化工廠，而幾百米之遙就是剛剛下海的 “92派”雷文勇的小作坊。

20年白駒過隙，當年的小作坊已經蛻變為擁有51家分公司、6000余名員工的高科技企業集團，開放、典雅的辦公大樓也彰顯出鐵騎力士由傳統農業向商業時代的轉變。集團坐鎮飼料主業，以工業化標準打造的高端蛋品產業已做到全國第一，而以“圣迪樂模式”為基礎復制的豬產業鏈、鴨產業鏈也紛紛占據了產業前端的資源優勢，形成了三鏈共舞的產業群落。同樣讓人津津樂道又百思不得其解的還有20年來雷文勇打造的兄弟伙文化，以及他用獨特的“兩彈理論”引爆的“人才原子彈”。

對于一個創業家來說，做強做大企業再要真正的放權很難，再要經營好人心則更難。但雷文勇做到了。

坐鎮主業

90年代，中國的飼料行業可以說是一個野蠻生長的年代，企業到處跑馬圈地，擴張建廠，飼料廠到處可見。面對這種“欣欣向榮”的景象，偏于一隅的雷文勇卻一直在堅守著自己的慢慢修行路。

1997年，剛剛走過初創期的鐵騎力士投資200萬元建立了馮光德實驗室；1999年，又投資1000多萬元，建立了馮光德實驗室基地，雷文勇還公開宣稱：鐵騎力士要將馮光德實驗室打造成中國的貝爾實驗室。

在營銷為王、隨便一個產品就可以賺錢的年代，雷文勇看到了行業發展大勢，他要打造一個以科技為導向的有未來的企業，要為未來儲備核心競爭力。雷文勇知道自己要什么，知道自己往哪里去。

十幾年來，馮光德實驗室不負眾望，在馮光德帶領下，不僅發展為行業內唯一一家同時承擔國家現代生豬、蛋雞、水禽三大產業技術體系的綜合試驗站，還研發出系列飼料200多個品種，填補了多項行業空白，榮獲多項國家專利，其中櫻桃谷鴨料已具備國際先進水平，被行業冠為“中國鴨料王”。“我們對鴨料的前沿技術、數據庫、原料運用等做了很多研究，并結合不同品種和不同地區鴨子的特點有針對性地進行配方”。

2001年，經過多年打磨的鐵騎力士已具備了做更大事業的實力，開始走出四川，向全國擴張。“2002-2005年是快速擴張期，最快的時候一年建廠十來家。”現為集團執行總裁的李全對那段金戈鐵馬的經歷記憶深刻。

“記得成立第一家分公司的時候，雷總派我去當總經理，當時我遇到一個質量問題，盡管這個問題并不完全是公司的問題，但影響非常大，這是公司集團化發展的第一步，如果不成功就面臨著鐵騎力士沒有未來，壓力很大，沒有經驗心里就想逃避。”李全聲音有些低沉，略帶川音，仿佛在回憶自己那段心路歷程。“雷總來了，看了以后什么話都沒講，坐了半個來小時，只說了一句話，我記得特別清楚：‘你去處理，相信你’。”李全茫然了，孩子般滿懷的一份期盼、一種力量和興奮落空了。“盡管后來還是得到了集團力量的支持，但這件事對我的鍛煉非常大，再大的問題也得面對，后來處理很多事情都有這種感覺，在你覺得堅持不了的時候你還能堅持，而且還會堅持得很好。”李全深有感觸。

2001年以來鐵騎力士在各地紛紛投產二十多家飼料公司，全都由李全帶領謀劃成立。即便近在重慶投資4000多萬元的現代化飼料廠，雷文勇只在開工前一周順路去看了一次，甚至有些公司投產1年多后，雷文勇才去第一次。而鐵騎力士飼料板塊總銷售額每年都保持了40%的高速增長。

信任是一種動力，但更需要胸懷。

其實，早在1995年，創業僅三年的鐵騎力士剛剛在兩大飼料行業巨頭的夾縫中站穩腳跟，雷文勇就把生產、財務、銷售、采購大權讓了出來，不再分管具體事務，將自己定位為一名人力資源專家。他要讀書、讀人、讀未來，他歷練了一大批各具特色、能征善戰的帥才。

 “未來的擴張將更多的是基于合作的機制，當然會有很多困難，需要換位，要利用自己的優勢給別人帶來更大的價值，更要學會分享、包容。”對于以后的發展李全已然有了自己的定奪，“最近幾年我們放慢了速度，在專心做質量，做管理，大公司要實現每月4-5萬噸的營銷量。”

隨著行業的發展，產品同質化越來越嚴重，高增長時代已然遠去，向管理要效益成為行業共同面對的課題。雖然飼料行業具有工業的性質，但整體管理水平很低，還處于高成本運作，很多企業開始研究如何將大工業的制造理念引進飼料行業。“制造業可以很好的解決生產的均衡、品質的穩定、效率的提高、浪費的減少、自動化、少人化等問題。”李全說，但要將精益化管理的精髓運用到飼料行業大有文章可做。

其實鐵騎力士的精益化生產很早就開始了，起初是集團內部不斷比較、總結，后來與同行優秀的企業一同交流，互相亮出自己的指標，同時和設備廠家一起研究進行工藝方面的改進，副總裁鄧先鋒談起當年集團土生土長的精益化。“2009年，有一次我們去聽豐田的精益化管理講座，大家對豐田的一條生產線可以生產不同規格型號的汽車感到很好奇，然后我們就開始派人到日本豐田去參觀學習。2010年我們引進了豐田的精益化管理系統，為了能將這個系統真正融合到企業運營中，我們還同時引進了一位在豐田搞生產管理的專家劉偉結合飼料行業的特點專門來推動精益化改造。”

鐵騎力士首先開始推行的是5s可視化的生產現場管理，包括原料庫房、成品庫房等，做經營管理最基礎的改善。后來根據自身情況改造了豐田的工廠“七大浪費”并提出“持續改善”理念，據統計每年會有1000多件持續改善的項目。自去年開始，又推出了“減員增效”的新思路。“以前一條生產線需要的飽和人數由設備廠給我們提供，精細化管理后得到了優化，有的是人的優化，有的是自動化的提高。”鄧先鋒說。現在每個班組生產什么樣的產品，生產這種產品能耗是多少，都要對標，并與班組績效掛鉤。而且，每個月還要與同行新希望六和、東方希望等對標，對比質量、管理、成本各方面的生產數據。現在鐵騎力士的管理指標、效益指標已是行業一流水平。

如今鐵騎力士的精細化管理也從樣板工廠綿陽公司推廣到了整個集團，自2009年以來集團先后有200多人赴日參觀考察。但要徹底規避采購、運輸、生產、庫存各方面的浪費，還有很大的空間，更需要培養一批系統型人才，特別是既懂飼料生產，又能以制造業的理念來看待飼料生產，并在生產現場識破浪費存在的管理人才。但堅守、創新已成為鐵騎力士人的品質。

雙輪驅動的產業鏈

2001年，可以說是鐵騎力士關鍵的一個時間節點。

在這一年，鐵騎力士開始出川開疆拓土，也是在這一年，鐵騎力士在中國兩彈城，當年鄧稼先研究原子彈的地方，孕育生命核蛋——圣迪樂，開始戰略轉型，進入“破繭成蝶”的蛻變。

雞蛋是中國古老的消費習慣，上至皇親貴族下至平民百姓。但盡管自1985年以來中國雞蛋產量連續26年穩居世界首位，市場集中度卻很低，隨處可見的仍是“無廠家、無標準、無日期”的“三無”雞蛋，而在歐美國家“品牌雞蛋”早已大眾化。雷文勇敏銳地意識到這個領域蘊藏的巨大能量和價值，這是一個充滿誘惑和激情的事業，一份強烈的社會責任感讓雷文勇做出了一項重大決策：打造高端蛋品產業鏈。

山就在那里，唯一的障礙就是尋找通往頂峰的道路。

“我們要做中國最大的高品蛋生產商，敢不敢接招？”雷文勇問。馮斌說：“沒問題！”就這樣圣迪樂誕生了。馮斌任食品事業部總裁。

盡管夢很美，故事很動聽，但真正做起來卻極其痛苦，其中的滋味也許只有馮斌自己最清楚。

蛋品的全產業鏈有它自己特有的屬性，那就是上游的養殖環節屬于傳統的生產領域，而下游的銷售環節則更像快消品行業。這就要求這個鏈條既要做好產品，更要做好市場，而且從一開始圣迪樂就將蛋品產業鏈定位為食品行業。經過不斷的論證和研究，提出要打造“耐克+麥當勞+沃爾瑪”（品牌+標準+規模）的商業模式，并建立了一套與之相配合的“產業新村+產業村民+產業龍頭”產業模式，這種構想得到政府的首肯和支持。

“高定位催生了高標準、高品質。”圣迪樂在小山凹里開始建設現代化、標準化的產業園區，入園的產業村民不管是自己的員工、承租的夫妻還是招商進來的老板，都必須嚴格按照“七統一”的制度進行標準化養殖，接受圣迪樂統一的管理，最后按照利益模式簽訂收購協議，以合同價收購，公司承擔市場風險。這樣，不僅品質得到了保障，養殖戶根據自己的規模和盈利方式也可以賺得穩定固定的收入。“十六大政府提出產業村民，我們提前了一年多。”馮斌說，“這個模式的意義就在于政府、農民、企業在各自的產業化分工中，做到了既有分工，又有合作，到位而不錯位，建立了一個利益共同體。產業鏈是一個多元化的過程，但必須由專業化來實現。”經過多年摔打現已運作成熟的圣迪樂模式由鐵騎力士負責投資、食品安全體系建設以及市場風險的管理，養殖環節則由專業的養殖戶來經營。

但要從源頭保障蛋品質量，就需要各個環節的協同。2004年，開始了蛋雞料的專業化發展，并作為一個獨立的產品專門研發。現年產30萬噸的能力可為800萬只蛋雞提供專業化的飼養原料。在蛋種雞的繁育上，禽業公司依靠聯盟養殖圈模式，培育出了一批規模化、精益化養殖戶，已發展到80萬套的規模，不僅建有西部最大的自動化孵化基地，也一躍成為西部第一大蛋種雞企業。

打通了各個環節，但整個鏈條的高效運轉卻一直是困擾行業的一大難題。

做過大學老師的馮斌，很善于不斷地拋出新理論、新思維，他通過用倒推方式向上游逼價值的方法成功地解決了這一困惑。集團在蛋品銷售、蛋雞養殖、種苗繁育、飼料供應四大環節均是獨立運營，按照嚴格的契約關系，相互協同又互為制約。銷售公司與養殖公司簽有嚴格的供求協議，不合格的、達不到質量標準的蛋品，銷售公司可以拒絕銷售，這樣，就“逼”養殖公司必須建立一套嚴格的質量控制與技術標準體系；養殖公司為了保證自己的效益，就必須向上游提供雞苗的禽業公司提出更高的性能要求，同時，蛋雞料公司的質量標準必須符合安全食品生產要求，養殖公司才進行采購。就這樣形成了蛋雞、蛋種雞、蛋品銷售、專業化蛋雞料 “四駕馬車”齊頭并進的格局。“圣迪樂建立的是一條開放式的產業鏈，每個鏈相互對接，每個鏈又有獨自的發展空間，‘縱向鏈接，橫向發展’，形成了聚合產業鏈的優勢。”馮斌說。

目前，圣迪樂已擁有優質蛋雞420萬只，當之無愧地成為中國第一大高端蛋品基地。圣迪樂蛋品也已研發出十多個品種，包括富含ω-3不飽和脂肪酸的營養功能性蛋品，一般都要比普通雞蛋價格高50%，最高的達到4元一枚。“這主要源于蛋品源、營養調配以及技術的綜合優勢。我們有一個專門的蛋品研究室，與加拿大國際開發署進行了多年的深度合作”李全很爽快，“食品行業發展的基礎是安全，安全之上就是功能性。”圣迪樂的“素養低膽固醇雞蛋”比普通雞蛋的膽固醇含量要低30%，營養強化蛋則針對不同人群而設計…..

如今圣迪樂蛋的銷售網絡已遍布全國20多個大中城市，是家樂福、沃爾瑪、麥德隆等大型零售企業指定供應商。“2010年，歷經5年的考察我們終于成為了國際知名快消品連鎖企業的供應商。在整個生產管理過程中，經過現場論證他們提出很多的控制點，而且要求雞蛋產出后必須在規定時間進入冷藏保鮮，冷鏈配送，整個過程漫長而又苛刻。”李全說，“中國的蛋品行業大而不強，品牌蛋的發展非常有潛力，我們要爭取三年以內做到1000萬的規模。”說到這些，他表現出足夠的成熟和自信。

盡管圣迪樂模式復制起來速度有些慢，有土地、政府等一些限制因素，但卻是一個可持續發展的、具有完備的食品安全控制體系的模式。2008年大連韓偉就因為飼料供應商添加三聚氰胺導致輸港鮮雞蛋被檢出三聚氰胺含量超標88%。旋即遭遇全國范圍內的產品下架、退貨，出口被停，產品全面滯銷。曾備受資本親睞、生產工業化品牌雞蛋的德清源也終因贏了產品輸了市場而失去了往日霸主的威風。而圣迪樂兩個“1+1+1”模式的雙輪驅動則成功地規避了這些風險。

鐵騎力士要的是穩健，可持續。

“鐵”的團隊   

彼得·圣吉說，從長遠來看，你的組織唯一可持續的競爭優勢，就是比對手更好更快的學習能力。

隨著全球經濟一體化發展和中國經濟結構的調整，企業將面對越來越多的挑戰和不確定性，需要有新的理念、思維和運營方式來應對。“我們集團100多管理人員在外邊都有課，上海交大，復旦大學，清華，北大，川大等等。”李全一口氣說了一大串的學校。他已經參加過MBA、CEO的高級研修班，這次又和鄧先鋒一起來到清華大學學習。“這種系統的學習不僅可以提升視野，有體系，更讓自己有感悟，驅動自己去思考。”李全一貫很富有感染力。“學習在整個集團已成為習慣，不僅僅是管理層，集團所有員工都有課程，除了在學校，公司部門還有網絡課程，每年會有一個總體設計，各部門組織。”

隨著《第五項修煉》的火爆，學習型組織被社會各界奉為核心競爭力的圭皋。但真正能將組織的終生學習做到落地生根的還屬“異類“，鐵騎力士就是這其中一族。

這可能與創業之初雷文勇的一段經歷有關。當時雷文勇找了一批非常優秀的人，但來了以后他們發現創業條件太艱苦就都反悔了，結果就剩下他光桿一個，后來東湊西拼了五個門外漢。“這件事對雷總觸動特別大，只能依靠這幾個人，既沒有專業又沒有資歷，唯一的只有訓練人，調動他們怎樣去努力工作，這個團隊就是在這種不斷學習、互相尊重的基礎上慢慢壯大的。”李全回憶起當年的情景：那時我們常常聚在一間小屋里，有的坐在床邊，有的坐小板凳，講什么叫飼料，飼料與營養，飼料的分類…..當時還經常停電，我們就借著汽車車燈學習，盡管很苦，但很溫暖，有一種力量。

在鐵騎力士，對員工的培養從來都是不計代價的，有很多激勵員工學習的措施。即便在飼料行業的寒冬1998年，鐵騎力士不僅沒有像其他企業那樣裁員，反而花錢送員工出去學習、進修，還鼓勵員工自學，凡參加自考的，所有費用公司來買單。

2003年，雷文勇又在中國的“兩彈城”原址創辦了鐵騎力士大學，他要用“兩彈精神”打造人才“氫彈”，把平凡的人打造得不平凡。這所鐵騎力士的“哈佛”設有職業經理學院、技術學院和經銷商學院三個學院，在職業經理學院又開設了不同的班型，其中的甲A班就是鐵騎力士的“黃埔軍校”，80多名各分公司的總經理都來自這里。

基因就這樣種下了，表現型則為強大的學習力和凝聚力。

在行業內一直有個謎，那就是20年來鐵騎力士既沒有進行股份制改造，工資待遇也算不上很高，但高管團隊卻沒有一個人揮別而去。這讓行業很多企業跟蹤研究多年仍感不可思議。

“心情很重要。在集團每個員工不僅學習機會很普遍，也有很好的工作平臺，成長、實現自我價值的空間很大，傳幫帶已成為習慣，大家互相欣賞、包容，很容易找到成就感、安全感、幸福感。”李全說，鐵騎力士有個特點，就是會議特別多。“討論問題時很民主，都會發表自己的觀點，在這個過程就需要碰撞，爭得面紅耳赤，但每一個人爭執的出發點是為了解決問題。”隨后鄧先鋒講了一個故事：有一次一個咨詢公司和我們在一起開會，看到大家爭執的很厲害，當場什么話都不敢講了。后來我們告訴他這就是我們的文化，這么多年大家也形成了這種氛圍，然后他才把想法和觀點說出來。“爭論就是換角度，換高度，站在不同的高度、角度去領會、理解、分析利與弊，對每個人都是一種成長。一旦確定以后執行力很強。”李全補充說，在集團，即便雷總也不會擅自做決定，一定要和大家一起討論，專業的事情一定會聽專業人員的。“這就是我們的鐵三角管理，每個人都需要左右人來幫。”

信任、欣賞、平等、情義，以真誠為底蘊，融合成了鐵騎力士獨有的家文化。很多飼料企業在向現代化管理轉型的過程中，都推出了種種留人策略，股權激勵、事業、感情等等，但都不盡如人意，也許背后缺少的正是這份坦坦蕩蕩的真誠，在我們這個流行儒家文化和 《孫子兵法》的大環境中這份真誠或許是人內心深處最為渴求的東西。

“過去我們人才完全靠自己培養，但走到一個極端后發現會有一些問題，是優勢也可能是劣勢。”李全說，自己培養的人才和企業緊密度更高，對公司有感情，更容易信任溝通。但因為經歷、觀念、思維方式比較相似，往往很難有突破性的觀點，容易形成瓶頸。

在集團成立20周年大會上，雷文勇提出了IT理論，即打造國際化的鐵騎力士，要更加開放，更加包容。5.12后雷文勇曾先后到英國倫敦商學院、長江商學院、清華大學總裁班求學，他的辦公室里也擺滿了書架，他知道，未來的鐵騎力士需要他轉換思維，以國際化的視野再造模式。

“企業發展需要一大批有眼光有夢想的人，我們開始打破這么多年形成的一些固有框架，引進外部人才。但會考慮整體結構，在保持結構的情況下做調整，基因不能變。”李全解釋到。

這份文化基因是鐵騎力士的根，但對破與立的拿捏還考量著雷文勇再造的功力。

做更好的自己

隨著中國農業的轉型和市場的成熟以及政府的支持，2011年中國刮起了一場PE“上山下鄉”的風潮，眾多資本從時髦的新能源、互聯網產業開始轉向一直患有資本饑渴癥的農牧業。網易、武鋼等開始跨行業養豬，高盛收購了專業養豬場，聯想也進入了水產行業。農牧業破天荒地成為炙手可熱的產業。

“借助資本的力量進入這個行業，并不是真正想做這個產業，而是把行業作為工具、手段來賺錢，因為這個產業有前途有機會。我們是把錢拿過來做手段做工具，最終目標是把產業做大。” 李全很直接，一語中的。但資本的狂熱擾亂了整個行業的有序發展，他們自己養不了豬，就到一些成熟的企業去挖人才，結果導致豬場技術人員的薪酬高得不得了，脫離了市場的正常軌跡。

“我們要做養豬管理公司，做酒店式的養豬管理，就是要規范行業的發展，很有意義的事情。”李全說，產業與產業之間越來越融合，就像東西方文化一樣，要取長補短，但不能忘了自己，根本還是為了讓自己成為更好的自己。